近来总是在讲企业数字化转型，遇到一个有趣的问题：企业为什么需要构建风险管理体系？是否一定需要一个独立的风险管理信息系统呢？如果在公司现有的运营信息系统里加上一些风险管理的指标与信息是否也能达到全面风险管理的效果呢？

自2006年《中央企业风险管理指引》正式颁布，随着 “标准”的发布，改变了大家对风险纯负面的认识，也将世界各国管理风险的先进理论及方法融为一体，正式定义了风险的概念、确定了风险管理过程、规范了风险评估程序、指出了风险管理的11项重要原则，指导着国内企业在实践中形成了一套流程体系和管理手册等。

建立适合自己企业的风险管理体系，应对越发复杂的不确定性，已经成为很多大宗企业管理者持续思考的问题。

全面风险管理本身是一个全新的概念，一般是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化的过程。

由于风险管理体系涉及的范围广、内容杂、程度深、层级多，而且可能涉及很多不同利益群体，所以多年来让不少搞风险管理体系建设的人感慨这个工作“形式化”、“边缘化”；甚至很多人提到“管理体系”这样的词就会觉得“虚”、“飘”，觉得管理体系“落地难”，以至于一些企业的风险管理部门，还不得不面对人员调整的问题……

站在公司角度，提高经营效率、降低运营成本、抓住市场机遇是风险管理的主要任务，企业领导通过整合的风险管理信息，拿出经过汇总加工过的风险管理报告，做出正确判断与决策是风险管理体系存在的价值所在。

虽然风险表面上看起来是随机的，是无形的，但其实有一些风险是可以被测量和管理的，所以可以被管理。无论是体系还是系统，绝对的零风险是不存在的，科学适用的风险管理工具却是非常重要的。

目前国内大宗商品企业多数采用ERP进行管理，ERP最主要应用于生产制造类企业进行物料管理、生产调度等，而国际上的大宗商品企业会采用CTRM系统来管理大宗商品贸易业务及风险。

CTRM系统同时包括了衍生品交易和实物商品的贸易，将大宗商品企业的现货业务、衍生品交易与风险管理融为一体，建立垂直的风控管理体系，将风险管理过程整合成为五个阶段。

1、收集企业管理信息。针对企业发展现状以及日常管理中存在的问题，实事求是收集信息并汇总于信息平台内，改变以往逐级上报或统一上报情况下可能存在的信息失真问题，打破信息孤岛，为管理决策提供数据支持。

2、对问题进行风险评估。借助于数理建模等分析技术，根据企业的风险管理政策进行外部环境分析，结合风险预算，风险限额等，对风险因子和风险敞口进行定量评估。

3、针对风险制订策略。将企业实际存在的风险划分为重大风险、重要风险、一般性风险等多种类别，就重大风险和重要风险，制订风险管理策略，对于一般性风险企业酌情或分阶段制订风险管理策略。

4、监督检查方案实施。制订风险管控方案后，监督已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并对策略进行实时监控，期货与现货策略统一进行管理，对事中头寸、风险敞口、损益、在险值、有效性等持续跟踪。

5、及时总结归纳经验。总结归纳风险管控中的成功经验以及存在的不足，编制年度风险管控报告。并开始进行新一轮的风险情况进行信息收集、评估，制订新一轮的风险管控目标并组织实施和检查，形成风险管控工作的闭环，这样有利于企业不断提升风险管控水平，改善管理现状，并及时发现及预防各类重大风险。

但建立相对完善的风险管理体系和风险管理能力不是一蹴而就的事情，针对企业的管理现状，面对随时可能到来的风险，切记一定要从企业实际出发，分阶段推进实施。